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            徐雄?。杭佣鄬殯霾琛罢胸斶M寶”火爆成功邏輯

            作者:徐雄俊

            加多寶涼茶為什么能在每年春節火爆熱銷?從飲料行業看,往年紅紅火火的碳酸、果汁等強勢品類,現在卻表現平平,反倒是涼茶行業大動作不斷,尤其是處于行業領跑地位的加多寶涼茶,憑借“招財進寶”的節日主題,送禮+即飲雙輪驅動消費人氣飆升,走紅春節檔,終端呈現出濃厚的熱銷氣氛。

            從加多寶春節熱銷的直接原因看是因為“招財進寶”的文化內涵,贏得了消費者的廣泛認可,因為春節的涼茶消費,跟日常的消費有所不同,本質是消費一種美好的祝福,產品本身就是承載這個祝福的載體,而加多寶“招財進寶”的文化主題就有效的承載了這種情感。因此,與其說春節是消費涼茶,不如說是在消費招財進寶的文化。

            當然,從長期熱銷的角度看,加多寶涼茶之所以能長期穩坐涼茶領導者地位,跟更深層次的原因有關,這種熱銷背后的內生動力才是加多寶持續暢銷、持續引領涼茶行業的根本原因。 

            總結下來,主要有四點:

            第一,優秀的事是優秀的人做的,加多寶的團隊才是成功的內核

            之所以把“人”的因素列為第一位,是因為影響成功的因素有很多,但是世界上最不可復制的成功因素,就是人的因素和時間的因素,這兩者是一體的。

            人的因素決定了同樣的戰略、策略,不同的人做出的成果千差萬別,優秀的事是優秀的人做出來的。另外就是時間的因素,當然時間的因素本質上也是人的因素,是附屬于人的因素而存在的,因為加多寶的成功是源于長期的積累和經驗的沉淀,正如一萬小時天才理論所講的,任何人要成為天才,沒有10年的功夫是無法成就的,別人要想超過你,至少還得10年,只要你還在進步,別人就難以趕超。

            加多寶的團隊,才是成功答案背后的答案。

            我們認為企業組織文化和團隊,才是企業經營的內因,毛主席說內因決定外因,內因起決定性作用。加多寶的成功就源于使命的擔當、企業文化的凝聚力和強有力的團隊建設。

            首先,加多寶團隊是一支使命驅動的團隊,使命就是企業的社會擔當,是企業的“道義追求”,這個道義追求必然是承接于天道,落實于價值。加多寶做涼茶的發心,就是為了傳承中華傳統文化中的精華,于是發現了“涼茶”這個傳統文化的代表品類,后來加多寶的企業使命明確為“共創健康時尚飲品,傳承中國傳統文化”,這讓加多寶人對涼茶充滿了巨大的愛,樂此不疲的在奮斗者。

            其次,加多寶的價值觀是執行力保證的根本,加多寶能有強大的渠道力、完備高效的營銷體系,快速市場反應能力,以及團隊人員日常工作中表現的強大凝聚力,這都源于加多寶價值觀所帶來的高效執行力。

            因為有“團結、承擔、務實、進取”的價值觀,所以加多寶團隊能在日常業務中展現敬業,精誠團結,不服輸的精神,所以他們能一場場的認真做活動,一個個的做好堆頭,一天天的跑終端,這是因為加多寶的價值觀已經滲透到加多寶人的心中,是加多寶的所向披靡的靈魂向導。 

            我們認為使命和價值觀是一個企業的德行,正所謂“小勝靠智、大勝靠德”,這種德行才能帶來生生不息的創造力和執行力,當然很多人會認為這個東西很虛,那是因為他們沒有本質的理解,沒有踐行到行動上。 

            第二,心智定位的有效遷移,讓加多寶成功掛鉤涼茶,代言涼茶

            如果說在中國快消領域,只選一個踐行“定位理論”的標桿,大家首先想到的肯定是加多寶。

            無論是在2003年賦予涼茶“預防上火的飲料”的定位,還是2012年的品牌轉換過程的“改名策略”,以及2015年推出金罐后繼續強勢鎖定“涼茶領導者”。在品牌定位上,加多寶的成功取決于在正確的時間,快速做了正確的事,而且時間節奏把握的非常好。

            以加多寶最為傳奇的品牌轉換為例,加多寶應對廣藥的第一招是“改名策略”,并且旗幟鮮明的喊出,“中國遙遙領先的紅罐涼茶改名加多寶,還是原來的配方,還是熟悉的味道”,這招的應對太妙了,可以說為后來的金罐包裝作了充分的鋪墊。

            這個定位的妙在于,以消費者所認知的紅罐符號作為一個鏈接紐帶,把涼茶領導者和加多寶實現了連接。紅罐就像是涼茶行業的圖騰,把這個圖騰的威力轉移到加多寶品牌身上,讓加多寶跟涼茶再次實現了無縫對接。

            在此基礎上,加多寶的換頭手術就有了保障,因為人們心智中已經把涼茶品類的認知遷移到加多寶品牌身上了,這時候人們關注的不僅僅是紅罐,更關注加多寶品牌。在這個基礎上再推出金罐,就可以實現心智的有效遷移。

            第三,渠道的支持和利益分配體系沒變,銷售者的熱情持續強勁

            我們認為,營銷要解決兩個最根本的問題,第一是讓誰來買的問題,這個要通過定位去解決;第二是誰來賣的問題,這個就涉及渠道的利益分配政策。尤其在廣袤的中國市場,渠道網絡的覆蓋、渠道商的銷售熱情,是一切銷售的前提。

            雖然廣藥把涼茶的商標給要過去了,但是加多寶的核心資源-渠道資源并沒有發生變化,給渠道的支持體系和利益分配體系并未發生變化,換句話說,就是加多寶觸及消費者的大動脈和神經末梢都還在,這讓銷售者的熱情持續強勁,因為渠道的建設和體系的構建并非一日之功,是長年累月的積累,是信任的疊加。

            經銷商依然有強有力的利益分配,依然有對加多寶團隊的信任,依然有生動化的終端管理,這讓兩家打官司的早期,消費者去餐飲店點加王老吉的時候,銷售終端卻只有加多寶在賣。加多寶強大的渠道覆蓋和渠道執行力,在跟廣藥的戰斗中,提供了強大的力量。

            第四,加多寶的成功不僅在于自身的強大,還在于不斷提升行業價值

            這里就涉及到我們看待競爭的一個觀點:競爭的勝利不僅僅取決于自己的強大,還在于敵人的犯錯。正如孫子兵法所言:“昔之善戰者,先為不可勝,以待敵之可勝。不可勝在己,可勝在敵?!?/span> 

            這段話的核心思想是:打仗首先自己要立于不敗之地,保證自己不被打敗,這是成功的根本,這就是“不可勝在己”,另外一句“可勝在敵”的意思是我們能取得勝利是因為敵人犯錯了,這才有了讓我們取勝的機會。

            用孫子兵法的這段話來解讀加多寶和廣藥的競爭,加多寶涼茶之所以能持續穩坐涼茶行業老大,很多人只是把眼光放在加多寶的身上,當然加多寶的優秀這是根本,但是大家忽略了另外一個層次的視角,就是對手經營罐裝涼茶的時間太短,又屢屢犯錯,其中最為大家熟知的就是不珍惜品牌的認知資產,多元化品類經營,透支王老吉品牌,讓消費者對其涼茶的認知越來越不純粹。 

            不可否認,從2012年收回商標至今的4年,廣藥“貼身緊逼”的戰略讓其從加多寶身上確實學到不少東西,例如,戰略的制定上,緊隨加多寶之后,提出國際化、年輕化戰略,營銷創新上學得更多,諸如綜藝營銷、網劇營銷、事件營銷乃至官方新媒體的運作,無不亦步亦趨。在渠道布局上更是如此。

            這種“貼身緊逼”戰略確認讓廣藥以最低的學習成本迅速成長,但創新領跑的制高點還是掌握在加多寶手里。這是領導者和追隨者的差距,任何行業都是如此。

            所以,加多寶的成功一方面源于自己的偉大,更重要的是帶動了整個行業。今天,不僅位居第一的加多寶業績200多億,就連位居行業第三的和其正也有近30億規模,是當年加多寶推動涼茶行業大爆發之處的行業6倍以上,可見加多寶對中國涼茶貢獻。

            綜上分析,加多寶涼茶之所以多年來能持續領導涼茶行業,是有其內在的核心機理的,所以外行看熱鬧、內行看門道,看完這篇文章,不知道你有沒有看清背后的門道呢?

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